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　国内事業については、出店ペースのスローダウンが主要テーマであった。昨年度の新店数はリロケーションも含めて281店舗であったが、今年度は195店舗と100店舗近く減り、そしてその後の2年間は140縲鰀170にする。この店舗数減に応じて、設備投資額も減る。今年度150億ドル（昨年度は157億ドル）に対して、来年度からの2年間は140縲鰀150億ドルになる。
　これに加えて、営業キャッシュフローの改善につとめ、あまった資金は買収（たぶん海外）と株主価値向上（つまり配当増や株の買い戻し）に向ける、としている。
　戦略的な意図は、国内での旺盛な拡大再生産にそろそろ終止符を打つということだろう。ウォルマートは売上高ベースで世界最大だが、それでも二桁成長を続けてきた驚異的な企業である。巨大な成長企業なのであった。しかしようやく成長率も10％を割り込み始めていて、過去のハイパーな成長は不可能となりつつある。
　この傾向にフラストレーションをためていたのが株主で、ウォルマート批判も主に株主サイドから大量に出ている。2000年ごろから株価が上がっておらず、店舗への投資もいいが、そろそろ株価を何とかしろよ、という大合唱が起こっていた。
　フリーキャッシュフローの使い道を、出店に比重を置くのではなく、配当や買戻しに比重を置くとしている今回の政策は、明らかに株主を意識したものなのである。
　しかしながら、当日に株価は3％下落して、ウォール街のウケはよくなかった。証券アナリストたちのコメントを読むに、姿勢の変化は評価するが、まだ足りない、ということのようだ。西友へのTOBがマイナス材料になったようにも思う。
　さてその西友だが、スコットのコメントは、非上場化によってやりたいことをやれるようになる、というものであった。これを読んで思い出したのは、EDLPをやって売上が落ちてしまい1年足らずでやめてしまった西友の数年前の取り組みであった。
　ウェッグマンズはコモディティのEDLP化で半年売上が落ち続け、上向くまで1年半近くかかっているのだが、CEOのダニー・ウェッグマンは非上場だからできたことと言明している。EDLPの初期段階とはそういうもので、売上減にぐっとこらえることができないと成功はないのである。
　気になる今後のマイルストーンだが、08年に‘Turnaround’、09年にRecovery、10年にSteady State and Growth’となっている。つまり来年中に底を打ち、再来年には上向かせ、10年には成長させ始める、というプランを立てているというわけである。とするとやはりこの2年くらいが勝負ということになるのだろう。

★いまだ学習中のカレジッスキー★
　なぜ日本にコミットするのか。海外事業トップのデュークは、市場が細分化されていることと、西友の立地の良さを上げている。
　いま日本の流通業界は合従連衡がトレンドで市場がまとまり始めており、ここにチャンスを見出しているわけだ。またとりわけ日本においては立地が大きなカギを握り、好立地に店舗が多い西友には投資する価値ありとしているわけである。
　とりわけ後者については誰もが認めていることなのだが、あれだけ立地がいいのになんでいまだに赤字なのといぶかる業界人も多く、やはり経営手法になにか間違いがあるのだろうと私も思っている。
　外国人経営陣たちによる言及は物流やシステムに対するものばかりなのだが、何ゆえ「人」に対する言及が無いのか。経営層を外人と小売素人が占めて、現場の士気は上がるのか。いまウォルマートがやらなければならないことは、小売業に必要な洋の東西を問わない不変の価値観、つまりサムイズムの伝播にあるのではないか。
　経済誌のインタビューでカレジッスキーが‘Learn(学習中)’という単語を1時間に20回も繰り返して俎上に上げられていたのだが、赤字続きで大変な状態にある企業のトップがいまだ‘学習中’なのである。ウォルマートの年間設備投資額は今の為替レートで2兆円近い。今回のTOBの総額は約1000億円だそうだが、単純計算で総予算の20分の1に過ぎない。やはり大企業には余裕があるということか。