販売革新の最近のブログ記事

2006年6月 1日
[販売革新]ウォルマート 高所得層MDを読み解く 変革へと踏み込んだプラノ店分析

 国際事業部門のヘッドから国内のウォルマート事業の責任者へと移動したジョン・メンザーは、「2005年はInflexion point of changeの年であった」と昨年を振り返っている。Inflexionとは抑揚や変化形のことであり、変化へのターニングポイントの年となったということを言おうとしている。我が国ではあまり知られていないことだと思うのだが、ウォルマートは今まさに変わろうとしているのだ。企業変革とも表現できる大きな変化に踏み込み始めているのである。
 そしてこの変化を象徴するような店舗がダラス郊外にオープンした。従来のプロトタイプとはまったく異質のコンセプトに基づいていて開発されたフォーマットで、おそらくこの店舗だけを見ると'ウォルマートはアップスケール化しはじめた'とか、きれいな店舗に興奮して'未来型店舗'などとコメントする人も出てくると思うのだが、しかしその背景と目的を知ればそうではないことが分かることだろう。
 変化の背景と、対応するために踏み込んだリストラやイニシアチブと、そして新店の紹介と、3部構成で今回はレポートしたいと思う。

<続きは販売革新06年6月号をご覧下さい>

鈴木敏仁 (02:38)


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2006年4月 1日
[販売革新]セイフウェイ「ライフスタイル」・・・脱価格競争のブランディング新フォーマット

 南カリフォルニアで03年末に勃発したスーパーマーケット労働者によるストライキは、もともとはセイフウェイ対労働組合という対決図式で発生したものであった。しかしクローガーとアルバートソンズという他の競合大手二社もセイフウェイに協力する形で労働者をロックアウトし、大手三社が肩を並べて組合と戦うという図式へと発展したのであった。
 つまりそもそもセイフウェイが対立の元凶なのであり、組合員の矛先も主にセイフウェイに向かい、ストライキ終了後の業績悪化もカリフォルニアをドミナンスとするセイフウェイが最もひどかった。
 この間、非常に目立ったのはCEOスティーブン・バードの一貫した強硬姿勢なのであった。業績悪化も一時的なもので、すべては先行投資のようなものだと証券アナリストとのカンファレンスで発言し、組合員の反発を招いたりしたのだが、意に介さず最初から最後まで強気で変わることがなかった。
 バードはもともと、その昔セイフウェイがバイアウトされたときにコンサルタントから転進した人物で、当時最悪の状態にあった同社の再建に多大な貢献をした人物である。おそらくどん底から這い上がる経験が、今回の一貫した姿勢につながっていたものと思っている。たぶんよほどの自信があったのだろう。
 その自信が、たった今セイフウェイが取り組んでいる新たなイニシアチブに表現されていると私は感じている。すでにストライキ中から将来へのビジョンを描いていたため、揺らぐことがなかったのだろうと思っているのである。

<続きは販売革新06年4月号をご覧下さい>

鈴木敏仁 (02:33)


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2006年3月 1日
[販売革新]アルバートソンズ買収と「米国チェーンリストラ」急伸展

 昨年9月2日にその意図が発表されて以来内外の注目を浴びてきたアルバートソンズの売却が、1月24日に決定した。
 わずか5年程前まではSM業界の優等生と言われていた同社が売却されたことに、驚いている方も多いに相違ない。昨年11月号で(アメリカチェーン「2005年の大激震」)、今回のディールは'身売り'ではなく、資本売却であると私は論じた。バイアウト企業が資本を買収し、非公開企業としてリストラを実施し、業績を戻した上で再上場するという復活のシナリオを予想していたのである。その時点での業績やコメントの文脈を総合するに、身売りとは程遠い状態であったからである。
 しかしアルバートソンズの選択肢は、他社の傘下に入るというほぼ身売りに近いものなのであった。
 実はその時点で一つだけ見落としていた事実があって、おそらくそれが今回のM&Aにつながったのだろうと私は考えている。資本の独立性に対する意思の消滅である。

<続きは販売革新06年3月号をご覧下さい>

鈴木敏仁 (10:55)


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2006年2月 1日
[販売革新]あまたの米国型と比べても「日本型コングロ」評価これから

 米国において、異業種異業態企業を持ち株会社の傘下に複数糾合させる経営形態であるコングロマリット(以降コングロ)がブームとなったのは、60年代後半のことであった。同業種内のM&Aに対して独占禁止法上の制約があるのに対し、異業種異業態であればたやすく吸収して企業サイズを大きくすることができたからである。

鈴木敏仁 (10:41)


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