Bing'sオピニオンの最近のブログ記事

2007年11月 1日
『Bing'sオピニオン』はR2リンクへ引っ越しました

『Bing'sオピニオン』はもともと、ニュースネタにこだわらない自由なメモをアップするつもりでカテゴライズしたものでしたが、この手の文章はいますべてR2リンクに書いていることに気づきました。

ということで、このカテゴリーの記事はここまでとします。
興味のある方はR2リンクへおこし下さいませ!

鈴木敏仁 (03:46)


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2007年10月 3日
アンケートを実施しています

数週間前よりR2Linkにて投票アンケートを実施しているのですが、とても興味深い結果が出ています。
いまのところ、以下のようなテーマで5つほどたてています。

西友ウォルマート、次の一手は?
三越と伊勢丹の提携交渉のゆくえは?
スーパーマーケットを選ぶ理由?
POS情報のデータ公開は、有償とすべき? 無償とすべき?
レジ周り商品の売上は大事?

たとえば、【三越と伊勢丹の提携交渉のゆくえは?】では、成立するだろうという答えが73.8%、成立しないだろうという答えが19%となっています。つまりR2Linkのこの問いに対する答えは「成立するだろう」に傾いているわけです。

これが集合知、ネット上の不特定多数無限大による叡智、ということになります。


コメントも記入できるのですが、皆さんのご意見、ほんとうにおもしろいです。こういう見方やヨミもあるのかと、参考にさせてもらってます。
自分の見方が、集合知と合っているのか、ずれているのか、そんな確認も即座にできます。

不定期となりますが、今後も長くテーマを立てていき、皆さんの意見を集約して行きたいと思っています。


これを読んでいる方で、まだR2Linkに登録されていない方は、ぜひお越し下さい。
そしてこの投票に参加して、楽しんでみて下さい。

鈴木敏仁 (12:43)


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2007年10月 1日
リーダシップランキングに入らない日本企業

Fortune誌10月号に、The Top Companies for Leaders 2007というランキングが掲載されています。強いリーダーを開発する仕組みを構築している企業をグローバルで集めてランクを作っているものです。
ここに日本企業の名前がまったくない。
総合ランクに加えて、アジアパシフィックというセグメントがあるのですが、中国、インド、マレーシアの企業がランクインしているにもかかわらず、日本企業はいっさい入っていません。

これは、どうしてなんでしょう。

アメリカのビジネス誌ですから、身びいきするのはよくわかる。トップ20に米国企業が10社も入っているのですが、比率として本来そんなに入るはずはないと思う。ただ日本企業が一社も入っていないというのは、どうも理由が分かりません。
トヨタや松下など、人材教育jに熱心ないい会社はいっぱいありますから。

選択の基準となったリサーチの方法を読んでも、日本が出てこない理由がどうも分かりません。


英語に弱いということがあるのでしょうか。
それと、日本の企業はもともとリーダーを養成するという思想がありませんでしたので、そのせいかもしれませんね。マネジャーを養成する仕組みを持った企業はあまたあるけれど、人を統率できるリーダーを輩出させる体系的な仕組みを持った企業は、ないのかもしれません。
マネジャーとは権威を与えられた上で一定部門内を管理する能力ですが、リーダーシップとは部門を超えて権威の及ばない人たちをも動かせる能力のことで、厳密に言うと双方は異なります。

ただ、なんかこう腑に落ちない、気にいらないランキングではありました。


ところでこのランキングで、1位はゼネラルエレクトリック(GE)、2位はP&Gでした。
実は某酒類飲料メーカーさんが特約店に対して発行しているHot Lineという小雑誌に、社員教育をテーマにアメリカの流通業について寄稿したばかりなのですが、私が選択した企業はGEとP&Gでした。
はからずもこの2社がFortune誌に1位と2位に選ばれて、手前味噌ながら私の見立てに間違いはなかったなとひそかに思っているところです。

企業の強さを最後の最後まで突き詰めると、つまるところは社員教育に対する思想に行き着くと最近思い始めてます。その教育も技術論だけではなく、根本的なところに存在する社風というか、英語で言うとバリューとなるわけですが、そういうものを繰り返し繰り返し教え込もうとする仕組みを持った企業が、未来永劫反映を続けるのだろうなと、やっとこの年になって気がついたわけです。

GEもP&Gも、そういう会社です。
GEはコングロマリットですが、家電製品に注目すれば消費財メーカーです。P&Gも消費財メーカー。消費財を作るメーカー2社がトップに立つところに、日本とアメリカの違いというか、アメリカのおもしろさを感じています。

鈴木敏仁 (03:54)


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2007年8月 1日
流通小売業界とウェブ2.0

先週日本で、某大手メーカーさんのセミナーで講演をしてきました。

アウトラインはこんな感じでした。
1、経営変革の必要性を問う
2、ウェブ2.0
3、流通小売業2.0

ナレッジのあり方というか、流れというか、ここ数年爆発的に変わってきているわけです。これをどう管理するか、利用するか、共有するか。ウェブ2.0の本質はこのあたりにあるのだろうと私は考えています。

とりわけ、日本の小売業界はここに疎い。
メーカーはわりと早いけど、でもアメリカと比べると遅いです。

それと、世代によってものすごい温度差がある。
デジタルデバイドという表現がありました。貧富の差による情報量の差を説明した言葉でしたが、世代による差もあると思う。
40台が「SNSって何?」なんて言っているうちに、20縲鰀30台はブログやSNSが当たり前となってしまっている現状を知らなければならない。

グラハム・ベルが電話を発明したとき、「そんなもの作ってどうする。相手と会って話をすればいいではないか」と、多くの人が疑いの目で見たのだそうです。
同じことだと思ったほうがいい。「ブログとかSNSなんていらない。メールでいいじゃないか」・・・。

まだ思考が足りない部分があり、今回は手探りの講演でした。SNSを実際に運営している人間としてこれからもっと思考を深めて行きたいと考えています。

なお私が運営しているR2Linkは自由登録制です。
ぜひご参加下さいませ。

鈴木敏仁 (10:59)


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2006年12月20日
アラン・ラフリーの『Let it Go』

P&Gのアラン・ラフリーとGEのジェフ・イメルトがフォーチュン誌主催の対談で、新たに出現したYouTubeに代表されるデジタルメディアについて語っています。

GEはNBCという旧メディアを持っているのですが、iVillageという女性向けのサイトを最近買収したばかりです。コントロールし、予測し、儲けの出るサイトを持っているから、「(YouTubeのようなパワフルなブームに)乗り遅れそうかというと、たぶんね」と答えている。

一方のラフリーは、コントロールできないことを理解しなければならないというスタンスです。
「"Let it go" とは、P&Gのイメージに他者が影響を与えることを傍観しなければならないことに慣れなければならないという意味である。だからもしP&Gに対してポジティブなビデオがYouTubeに掲載されたら、P&Gは多くの人がそれを見てくれと願うだけ。もしそれが批判的だったら、わずかな人しか見ないでくれと願うだけだ。これが今我々がいる世界なのだ」。

この対談は、マーケティングをコントロールしようとするイメルトと、コントロールできないことに慣れなければならないとするラフリーとを対比しようとしています。
これはウェッブ1.0型のマーケティングに固執しようとする側と、ウェッブ2.0型のマーケティングに慣れようとする側と、2つの対比と理解してもいいのかもしれないなと思ってます。

鈴木敏仁 (04:30)


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2006年12月13日
情報発信は4つのツールで

すでに紹介しましたが、11月1日に流通業界特化型のソーシャルネットワーキングサービス、R2Linkがオープンしました。おかげさまでまもなく参加者は200人を越え、徐々ににぎわってきています。

従来私は雑誌、このリテールウェッブ、アメリカ流通eニュースと3つの媒体で情報を発信してきましたが、今後はR2Linkを加えて4つの媒体を使い、それぞれの特徴を生かしながら、有機的なループを作るようなイメージで行きたいと考えています。

R2Linkの特徴は閉鎖環境であることと、双方向型であることです。
例えば雑誌で書けなかった内容を、閉鎖環境であるR2Linkで紹介する。アメリカ流通eニュースで書いたことの後日談をR2Linkに書く。そしてそれについて皆さんの感想を伺う。

端緒についたばかりですが、徐々に4つを絡めて行きたいと思っています。
まだR2Linkにご参加いただいていない方は、ぜひご登録下さい。現在は紹介制を取っておらず自由登録制ですので、URLから登録プロセスに進むことができます。皆様のお越しをお待ち申し上げます。

鈴木敏仁 (05:10)


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2006年11月13日
終身雇用を誇っていいのか?

我が国の企業は終身雇用をポリシーとし、必要に応じて人員を整理するアングロサクソン的なアプローチに対するアンチテーゼとして、屹立したものとして存在しています。
これこそが我が国独特の手法であり、あなたたちのように簡単に人の首を切るやりかたじゃないからこそ日本は発展してきたんだよ、というような説明をする人が多いし、決して間違っていないと確かに思います。人を頻繁に入れ替えることによって生じるコストは、スキルのある人を維持するコストよりも高くつくことは十分にありえる。

しかし実は見方を変えると、ひょっとしたら間違っているのかもしれないという見解を知り、目からうろこが落ちました。
不景気時に団塊世代を優遇し首を切らず、そのかわりに新規雇用を抑制した。その結果頭でっかちとなって下に続く人たちの出世が遅れ、さらに新規雇用を減らしたためフリーターが激増した、という見方です。

さらにこの団塊世代は、年金が一番いいときにやめてゆく。
おいしい果実を奪い去り、残るは彼らのおかげでスキルアップに遅れたフリーター、というわけです。

アングロサクソン式の人を単なるモノと同じ資源(リソース)として扱う視点は決して100%正しいとは思いません。しかし人の流動性を高くすることによって、やる気のある若い人たちに次の機会を提供する可能性が増えることもあるという見方が存在することを知ると、否定しきることもできないかなと思い始めてます。

日本の終身雇用にも歪みがあって、つまり両者には一長一短がある。

とくにメーカーの経営者に顕著だと思うのですが、「首は切らない」式のやり方を誇らしげに語る人がいたら、眉毛につばをつけて聞いてもいいかも知れません。
ちょっとシニカルかもしれませんが、それはつまり自分たちのポジションを守るためなのだ、という見方もできるのです。

鈴木敏仁 (06:01)


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2006年11月 6日
ユニリーバのYouTube広告でウェッブ2.0の本質を知る

ユニリーバがYouTubenにダブのプロモーションビデオを掲載したのですが、170万人が見て、テレビのバラエティ番組などでも取り上げられ、大きな成果をあげたことをAdAgeが報じました。
アメリカ最大のイベントとも言われるスーパーボウルに広告を出す費用対効果と、今回の低コスト広告を比較すると、スーパーボウルを上回るROIをはじき出したと見積もられています。

キャンペーン名は"Campaign for Real Beauty"、ビデオのタイトルは "Dove Evolution"、です。

私がここで取り上げた理由は、これがウェッブ2.0時代の新しいパワーであることを、本サイトを購読していただいている流通人にも感じていただきたいからです。YouTubeって何なのか分からない人も多いと思うのですが、このユニリーバの成功例を見れば、流通人にも即座に分かっていただけることでしょう。
まずはとりあえず上記リンクでアクセスしていただき、どんなビデオなのかを見てください。

ブログは文章と写真による情報発信双方向コミュニケーションツールですが、YouTubeは映像による情報発信双方向コミュニケーションツールです。発信する情報を映像に置き換えるとYouTubeになるというわけですが、上手に作ると文章を写真を超えるものとなる。これを"Dove Evolution"は実践してみせたわけです。

このビデオクリップ(つまり情報)を見て、「ふ縲怩vと感じた人が100万人以上いた。この100万人は旧メディアによって「見せられた」100万人ではなくて、自分から「見た」100万人であることに大きな意義があります。つまり民衆によって膾炙されあぶりだされてきた情報であり、一方的に与えられた情報ではない。

そしてこの100万の「ふ縲怩vを作り上げるために大金を投じる旧メディアのビジネスモデルが、ウェッブ2.0によってガラガラと壊れつつあることを感じなければなりません。

今回の成功例は、表面的にはメーカーによる新しい時代の広告手法ということになりますが、本質的にはこれがウェッブ2.0のパワーと理解して欲しい。
小売業界でたとえるならば、「あの店ダメだね」とミクシーで書かれたら、それがネット上で一気に広まってしまうことがあり得る、というような説明なら分かりやすいでしょうか。もちろん逆もあり得る。
消費者が新しい評価システムを手にしたようなものです。

梅田望夫さんの言葉を借りると、ネットという「向こう側」で大きな革新が起きています。このことを、ユニリーバの成功例で流通業人もぜひ理解してください。

鈴木敏仁 (05:54)


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2006年11月 4日
ベントンビルで思ったこと

二泊三日でベントンビルに滞在しました。
いつもここに来て思うことは、このアメリカに典型的な田舎町から世界最大の小売企業が生まれたということ。そして世界最大の小売企業がこの田舎町にいまだに本社を構えているということです。
アメリカの流通業界を革新し、今でも革新を引っ張っている人たちがここに集まっているんだということを、本社に立ってみて思うと何事かを感じざるを得ません。

商品部の元幹部と会いました。彼には何度も会って繰り返し話を聞いているのですが、そのつどやはり感じるものがあります。今回は、サム・ウォルトンという人は骨の髄まで商売人だったんだということを確認しました。

サム・ウォルトンは別に革新を起こそうとしたわけではありません。
とにかく、良いものを、安く、一杯売ろうとした。
その過程で、常識にとらわれることなく、「良いものを、安く、一杯売る」ためにはどうしたらいいのかということを考え続けた。

これが結果としてアメリカの流通業界を変える革新へとつながったわけだけど、彼自身は別にそんなことを志向したわけじゃなくて、単に結果としてそうなった、ということに過ぎない。

いかなるビジネスにもコアコンピタンスというものがあります。
いつのまにかそこから逸脱してしまう人がとても多い。名誉を求めて協会活動に専念する、できたお金で遊興にふける...。これがビジネスの成長を阻害しダメになって行く。そんな例は枚挙に暇がないですよね。

だいそれたことは考えず、与えられたことをコツコツと一貫継続させること。
小売企業ならば、「お客さんにとってどうなの」ということをすべての戦略戦術で問い続けること。当たり前のことなんですけどね。

自戒を込めて。

鈴木敏仁 (08:40)


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2006年11月 3日
日本ハムの優勝と外人マネジメント

日本ハムが優勝しました。監督は外人。
ロッテもバレンタインで優勝した。
日産も外人でよみがえった。

外人社長が日本企業を経営できるかと、私は日本で多くの人に質問しているのですが、ほとんどがノーです。外人に日本人をマネジメントできるわけ無いだろと。

これはたぶん半分正解、半分不正解だと思います。
だって、たぶんみんな職人でほんとうに使いづらそうな野球で、外人監督が日本人プレーヤーを管理しきっているわけですから。

経営ってただ数字をいじっていればいいわけじゃなくて、一番大切なのは人間管理だと思います。だから顔つき合わせてのコミュニケーションがとても大切となる。ここに言葉や文化のハードルがあると、なかなかコミュニケーションが取れなくなる。だから外人には無理だということになる。
こういう人には、「日本は特殊だ」というほとんど論拠の無い意識が見え隠れするようにも思える。
(日本が特殊なのではなくて、文化というものはそれぞれがユニークなのです)

ただこれはハードルだけど、越えることは不可能じゃない。

外人だとしても、お前らと一緒に苦労したいんだという意思を一貫して示し、部下たちの懐に積極的に飛び込んでいけば、言葉が通じなくても何とかなるもんです。外人であっても自分の意気に感じてもらえれば、やる気をだしてもらえる。
これ、机上の空論じゃなくて、ほんとうです。ここで実名は引けませんが、日本から駐在員として外国に行って、その地の言葉がしゃべれないのにもかかわらず、部下たちと毎晩飲みに行って、業績を上げることに成功した人を私は知ってますもん。

西友のカレジッスキー、どうやって日本人を使うのかについて、ヒルマンやバレンタインにノウハウを聞きに行くといいんじゃないだろうかと、強く思います。

鈴木敏仁 (07:34)


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